Autor des Beitrags
Dr. Wolfgang Irber – Strategische Visualisierung
Seit 2010 unterstütze ich Unternehmen bei der Visualisierung ihrer Visionen und Strategien.
Unter dem Link unten finden Sie mehr Informationen zu meiner Arbeitsweise bei Strategiebildern, zu Ablauf, Kosten, Dauer und Nutzbarkeit mit vielen Beispielen:
Beispiel 1
Die Strategie, die niemand greifen konnte
Ein DAX-Konzern mit rund 50.000 Mitarbeitenden weltweit hatte eine hervorragende Zukunftsstrategie zur digitalen Transformation entwickelt. Die Geschäftsführung war überzeugt, damit werden sie neue Märkte erschließen, digitale Prozesse ausbauen und die interne Zusammenarbeit verbessern. Auf dem Papier sah alles logisch aus.
Fehlende Klarheit
Die Präsentation umfasste viele Seiten, hatte ein professionelles Layout und war gespickt mit Fachbegriffen. Trotz wiederholter Anläufe, ergab sich kein einheitliches Verständnis zu den geplanten Veränderungen und sie kamen nicht in Fahrt. Die Rückmeldung war immer gleich: das verstehen wir nicht.
Zudem hatten die Mitarbeitenden eine ganze Reihe an Fragen, die nicht beantwortet waren:
- Was bedeutet das konkret für mich?
- Wo stehen wir heute?
- Was verändert sich für mich?
- Wie hängt alles mit allem zusammen?
Lösung: Ein Strategiebild mit Geschichte
Das Unternehmen hatte bisher noch nie mit einer Strategie-Visualisierung gearbeitet, war aber bereit, das Risiko einzugehen und einen neuen Weg einzuschlagen. Alle anderen Versuche hatten bisher seit 2 Jahren keinen Erfolg gezeigt.
Als hinzugerufener Visualisierer nahm ich die gesamte Strategie in einem Workshop auf. Zusammen mit dem Führungsteam und ausgewählten Mitarbeitenden entwickelten wir daraus ein großes Strategiebild in Form einer Metapher mit einer Geschichte, in der alle Fragen beantwortet wurden.
Später, bei der Präsentation des fertigen Zukunftsbildes auf einer Mitarbeiterversammlung, entstand in einer Stunde mehr Klarheit als durch alle Präsentationen zuvor.
Übertreibe ich? Nein! Warum?
Weil die Menschen über die Visualisierung in einem sich schrittweise aufbauenden Bild Zusammenhänge sehen konnten, die über den reinen Text vorher nicht verständlich waren.
Die Geschichte zum Bild war der rote Faden, der schließlich alle Fakten miteinander verband und ihnen einen Sinn gab.
Beispiel 2
Das Projekt mit vielen Missverständnissen
Ein Projektteam bei einem süddeutschen Maschinenbauer aus Produktion, Vertrieb, IT und Personal arbeitete an einer wichtigen Transformation, den der Konkurrenzdruck war groß. Alle verwendeten dieselben Begriffe: Digitalisierung, Prozessoptimierung, Kundenorientierung, Kompetenzstärkung.
Unterschiedliche Interpretation
Doch jeder verstand etwas anderes darunter. Der Vertrieb dachte an CRM-Systeme. Die Produktion dachte an Automatisierung. Die IT dachte an Systemarchitekturen. Das Personalwesen dachte an Qualifizierung.
Die Folge: Wochenlange Diskussionen ohne echte Fortschritte.
Lösung: Gemeinsames Sehen bringt Verständnis
Auch hier hatte das Unternehmen noch nie mit Visualisierung gearbeitet. Als ich hinzugerufen wurde und im ersten Schritt mit allen Beteiligten sprach, wurde klar: Alle reden über unterschiedliche Teile desselben Puzzles.
In einem Workshop ließ ich alle zuerst ihr eigenes Bild zeichnen, dann wurden alle Einzelbilder schrittweise zu einem großen und gemeinsamen Bild zusammengeführt.
Das am Ende des Tages von mir mit der Hand auf großem Papier gezeichnet Big Picture brachte die gemeinsame Perspektive zurück und löste die Blockade.
Beispiel 3
Die Führungsklausur, die festgefahren war
Während einer zweitägigen Führungsklausur eines führenden Bauingenieurbüros in Norddeutschland diskutierte ein Managementteam über seine zukünftige Zusammenarbeit. Es wurden Ziele definiert. Werte diskutiert. Verantwortlichkeiten geklärt.
Fehlendes Commitment
Die Aufgabe, für die ich gebucht war, war das Abschlussbild zu zeichnen. Doch obwohl alles klar schien, fehlt das Commitment. Niemand im Management-Team ergriff die Initiative für die Umsetzung und die Diskussion drehte sich im Kreis. Ich hörte auf zu zeichnen, aber machte weiter viele Notizen, um zu verstehen, was hier passiert.
Nach mehreren Stunden fragte mich der Moderator: „Herr Irber, können wir das Ergebnis Ihres persönlichen Eindrucks einmal sichtbar machen?“
Lösung: Lücken und Widersprüche sehen
Ich begann, meine Eindrücke auf einer großen Wandfläche zu skizzieren. Nach kurzer Zeit entstand ein Gesamtbild. Und plötzlich passierte etwas Überraschendes:
Die Führungskräfte entdeckten Lücken, Widersprüche, doppelte Zuständigkeiten und unausgesprochene Erwartungen. Dinge, die vorher niemand erkannt hatte, aber die offenbar gefühlt wurden und so die gemeinsame Vereinbarung verhinderten.
Rechts: Über das gemeinsame Bild werden Beziehungen und Verständnis-Lücken deutlich.
Die Widersprüche waren vorher schon da, aber nicht sichtbar.
Mit der Visualisierung löste sich der gordische Knoten und das gewünschte Commitment konnte eingeholt werden.
Beispiel 4
Das Change-Management mit Widerständen
Das obere Mangement eines Pharmaherstellers mit 4000 Mitarbeitenden aus dem Raum Heidelberg kommunizierte eine Transformation: Wir müssen uns neu aufstellen, um weiterhin konkurrenzfähig zu sein. Projektteams wurden gebildet und zahlreiche KPIs definiert.
Frustration
Die Veränderung bedeutete in vielen Bereichen ein komplett neues Arbeiten. Plötzlich mussten Prozesse genau befolgt und dokumentiert werden. Das Ampelsystem für das Nachfolgen der Veränderung zeigte nur noch rot. Die Mitarbeitenden waren frustriert.
Lösung: Den ganze Weg aufzeigen
Als der Veränderungsprozess zu kippen drohte, wurde ich als Visualisierer hinzugerufen. Ich sollte den Veränderungsprozess grafisch begleiten und eine ehrliche Bestandsaufnahme zeigen.
Mein erster Schritt waren viele Interviews mit Mitarbeitenden aus den unterschiedlichsten Abteilungen. Dann sortierte ich die Antworten und erkannte eine Zeitleiste, parallel zur bekannten Veränderungskurve.
Mit diesen Informationen erstellte ich auf einer langen Wand neben der Kantine ein viele Meter großes Bild und reflektierte die Transformation auf Basis der Antworten. Ich übernahm die Farbe das Ampelsystems, aber gab dem System eine menschliche Note, statt einem einfachen Symbol.
Waren am Anfang alle Kommentare noch negativ und rot, begannen mit der Zeit die Verbesserungen zu greifen und mehr und mehr Kommentare wurden grün. Plötzlich war für alle zu sehen, die Veränderung bewirkt tatsächlich etwas, auch wenn sie vielleicht bei mir noch nicht angekommen ist.
Die Menschen sahen auf dem Weg zur Kantine den gesamten Weg mit Start und Ziel. Sie sahen die Etappen und was in der gesamten Firma gerade passiert. Sie sahen die Veränderung in den Kommentaren und was es für sie und für alle bedeutete.
Wer den gesamten Weg vor sich sieht und wie es den anderen dabei ergeht, entwickelt Vertrauen. Nicht weil alle Risiken verschwinden, sondern weil die Orientierung beruhigt.
Nicht umsonst vertrauen wir der Navigation im Auto und sind selbst bei Stau beruhigt, wenn die Stimme sagt: „Vor Ihnen kommt es durch Unfall zu einer Verzögerung von 20 min. Aber Sie sind immer noch auf dem schnellsten Weg.“
Was Unternehmen und Führungskräfte aus diesen Beispielen lernen können
Die vier Beispiele unterscheiden sich in ihrer Ausgangslage. Doch das eigentliche Problem war immer dasselbe: Menschen verfügten über Informationen, aber nicht über ein gemeinsames Bild.
Ein gutes Strategiebild, ein Big Picture oder eine visuelle Landkarte ersetzt zwar keine fachliche Diskussion, aber es macht sichtbar, was sonst zwischen Folien, Dokumenten und Besprechungen verborgen bleibt: Zusammenhänge, Abhängigkeiten, Prioritäten, gemeinsame Ziele oder auch Konflikte und Hindernisse.
Deshalb ist ein Strategiebild weit mehr als eine Illustration. Es wird zum wertvollen Werkzeug für Führung, Veränderung und Zusammenarbeit. Denn es schafft:
- Klarheit statt Interpretationen
- Orientierung statt Unsicherheit
- Verständnis statt Missverständnisse
- Dialog statt endloser Diskussionen
- Gemeinsames Handeln statt Einzelperspektiven
Menschen folgen nicht einer Folie oder einem Dokument. Sie folgen einem Bild, das für sie Sinn ergibt.
Fazit
Wer Strategie, Veränderung oder Zusammenarbeit erfolgreich gestalten möchte, braucht mehr als Informationen. Er braucht ein gemeinsames Bild der Situation.
Genau hier liegt die Stärke professioneller Visualisierung: Sie macht sichtbar, was Menschen gemeinsam verstehen und gemeinsam bewegen sollen.
Die Frage ist daher nicht, ob Unternehmen Visualisierung nutzen sollten. Die eigentliche Frage lautet: Wie viel Potenzial geht verloren, wenn sie es nicht tun?
Warum Strategien ohne gemeinsames Verständnis scheitern: das Geheimnis der „mentalen Modelle“
Gemeinsames Strategieverständnis entsteht nicht automatisch. Selbst wenn Führungskräfte dieselbe Unternehmensstrategie erklären, entwickeln Mitarbeitende oft unterschiedliche Vorstellungen davon.
