Autor des Beitrags
Dr. Wolfgang Irber – Strategische Visualisierung
Seit 2010 unterstütze ich Unternehmen bei der Visualisierung ihrer Visionen und Strategien.
Unter dem Link unten finden Sie mehr Informationen zu meiner Arbeitsweise bei Strategiebildern, zu Ablauf, Kosten, Dauer und Nutzbarkeit mit vielen Beispielen:
Die meisten Visionen scheitern nicht an der Idee. Sie scheitern daran, dass sie niemand wirklich akzeptiert und danach handelt.
Visionen hängen in Fluren, stehen auf Webseiten und tauchen in Präsentationen auf. Aber im Alltag spielen sie keine Rolle.
Und das hat einen einfachen Grund: Visionen werden häufig „top-down“ für die Belegschaft formuliert – aber nicht mit ihnen. Doch was passiert, wenn man das Prinzip umdreht?
Die Fachliteratur empfiehlt häufig eine Kombination aus Top-down-Orientierung und Bottom-up-Ausgestaltung: Unternehmensvision und Leitbilder entwickeln – Mitarbeiter einbinden
Ein Perspektivwechsel, der alles verändert
In einem Projekt, das ich 2018 visuell begleitete, stand genau diese Frage im Raum: Wie entsteht eine Vision, die nicht nur verstanden wird, sondern den Alltag verändert?
Normalerweise hätte es den klassischen Top-down-Ablauf gegeben:
- Workshop mit Führungskräften
- Leitbild formulieren
- Kommunizieren.
Stattdessen wurde der Prozess der Visions-Erstellung vom CEO geöffnet: Die Vision sollte von innen entstehen, das Team spielte die Hauptrolle. Bottom‑up nicht Top‑down:
- Workshop mit Vertretern aller Mitarbeitenden
- Leitbild formulieren
- Kommunizieren
Das Ziel war nicht eine „bessere Formulierung“. Das Ziel war echte Identifikation mit den Inhalten.
Bild 1 Für die Workshops wurden die Diskussionsposter laufend digital angepasst und für alle Arbeitsgruppen wieder ausgedruckt
Der entscheidende Unterschied: Beteiligung statt Abstimmung
Viele Organisationen glauben, sie würden beteiligen, doch tatsächlich lassen sie oft nur abstimmen:
- Ideen werden zwar gesammelt,
- Entscheidungen aber trotzdem oben getroffen und
- Ergebnisse „zurückkommuniziert“
Das fühlt sich für Mitarbeitende schnell an wie:
„Wir durften zwar mitreden, aber nicht mitgestalten.“
Ein partizipativer Ansatz funktioniert dagegen so:
- Ideen werden gesammelt und unterschiedliche Perspektiven werden sichtbar gemacht,
- Widersprüche werden zugelassen und Ursachen diskutiert,
- konstruktive Vorschläge entstehen aus der Gruppe heraus und
- gemeinsam entscheidet man sich
Die Vision entwickelt sich aus der Mitte der Belegschaft.
Bild 2 Intensiv wurde mit den Postern in den Workshops gearbeitet. Die Klebezettel waren die Basis für die fortlaufende Anpassung der Poster: So war alles übersichtlich und man konnte konstruktiv weiterarbeiten.
Wie aus vielen Perspektiven ein gemeinsames Visions-Bild wird
Angestoßen wurde der Prozeß zuerst als allgemeines Brainstorming von einer Handvoll ausgewählten Vertretern der Belegschaft, die sich in Klausur für drei Tage außerhalb der Firma trafen.
Die weitere und finale Ausarbeitung fand dann mit einer weltweiten Auswahl an rund 70 Teammitgliedern statt, die für zwei Tage in einem Hotel bei Zürich zusammenkamen. Diese 70 Personen standen repräsentativ für die rund 700 Beschäftigten weltweit.
Der Prozess folgte einer klaren Dramaturgie:
1. Realität sichtbar machen
Was prägt die Organisation heute wirklich? Wichtig ist nicht das, was im Leitbild steht, sondern das, was heute gelebt wird.
2. Perspektiven öffnen
Unterschiedliche Rollen, Teams und Ebenen bringen ihre Sicht ein. Oft wird hier zum ersten Mal sichtbar, wie unterschiedlich „die gleiche Organisation“ wahrgenommen wird.
3. Spannungen bewusst aufzeigen
Wo entstehen Reibung, Konflikte, Widersprüche? Genau hier liegt das Potenzial. Denn, eine Vision entsteht nicht aus Harmonie, sondern aus konstruktiver Spannung.
4. Zukunftsszenarien entwickeln
Nicht als PowerPoint‑Text, sondern als konkrete, vorstellbare Szenarien, die sich im Arbeitsalltag wiederfinden:
- Wie arbeiten wir zusammen?
- Wie treffen wir Entscheidungen?
- Wie erleben die Kunden uns?
Klare Szenarien und Bilder statt unklarer Buzzwords.
5. Verdichten statt bewerten
Statt sofort zu entscheiden, werden Ideen gesammelt, kombiniert, verdichtet. So entstehen gemeinsame Grundlagen für:
- wiederkehrende Themen und Muster
- gemeinsame Wünsche
- erste Ideen für eine gemeinsame Richtung
6. Gemeinsames Ziel formulieren
Erst jetzt wird die Vision greifbar: Nicht weil jemand sie konkret formuliert hat, sondern weil viele sie bereits als das Ergebnis des Prozesses gesehen haben. Intuitiv war sie mittlerweile da, sie musste „nur“ noch formuliert werden.
7. Als Visions-Bild mit Geschichte für alle sichtbar machen
Hier kommt der entscheidende Schritt: Die Vision wird in Verbindung mit einer starken Geschichte visualisiert. Warum? Weil Bilder Komplexität reduzieren, Überblick schaffen und Emotion erzeugen. Die Story dazu ist der rote Faden, der alles zusammenhält (siehe z.B. Die Kraft von Storytelling für Unternehmens-Visionen).
Und genau das braucht eine Vision, um nachhaltig zu wirken.
Bild 3 Vorstellung der Arbeitsergebnisse der einzelnen Workshopgruppen
Was dabei entsteht, und warum es wirkt
Der größte Unterschied zeigt sich nicht im Ergebnis auf dem Event, sondern im Verhalten danach im Arbeitsalltag:
Eine klassische Vision wird zwar verstanden, ist aber nicht wirklich relevant; sie wird akzeptiert, aber nicht gelebt. Sie hängt überall, aber wird nicht beachtet.
Mit der visualisierten Bottom‑up‑Vision bleibt sie dagegen emotional verankert, wird aktiv genutzt und ist in Gesprächen präsent. Man ist stolz auf das Erreichte. Die Geschichte und das Bild dazu tragen sie.
Der Effekt: Die Vision wird Teil der täglichen Entscheidungen. Selbst 2026, nach 8 Jahren und einem neuen CEO, wird das Bild immer noch teilweise genutzt.
Warum dieser Ansatz entscheidend ist
Viele Führungskräfte stehen heute vor ähnlichen Herausforderungen. Sie sollen die Transformation beschleunigen, Orientierung geben und die Menschen mitnehmen.
Eine Vision soll all das leisten. Doch sie kann es nur, wenn sie nicht „verordnet“, sondern „verstanden und angenommen“ wird.
Der Bottom‑up‑Ansatz ist damit kein „nice to have“. Er ist eine Antwort auf ein zentrales Führungsproblem:
Wie entsteht Klarheit in komplexen Organisationen?
Bild 4 Für die Abschlussveranstaltung auf der Bühne und die zusammenfassende Rede des CEOs habe ich alles in einer Bildmetapher auf 3 m x 1 m visualisiert.
Mein Fazit: Die wirklich gelebten Visionen kommen nicht von oben
Eine Vision, die von oben formuliert wird, kann richtig sein. Aber sie bleibt oft fremd.
Eine Vision, die von innen entsteht, ist vielleicht weniger perfekt formuliert, aber sie ist von der Mehrheit getragen.
Und genau das macht den Unterschied. Nicht die Formulierung entscheidet über die Wirkung, sondern der Weg dorthin und wie das Ergebnis danach gelebt wird.
Und welche Rolle hat die Visualisierung gespielt?
Die Visualisierung war der rote Faden im gesamten Change-Prozess, sowohl auf der ersten Klausur, dem gemeinsamen Großevent und danach. Sie hat Diskussionen in klare, greifbare Bilder übersetzt. So wurde die Komplexität reduziert und gemeinsames Verständnis geschaffen.
Vom ersten Scribble bis zum finalen Visionsbild diente sie als gemeinsamer Referenzpunkt, an dem sich alle ausrichten konnten.
On-the-fly habe ich digital wie analog visualisiert.
Workshops
Digital wurden die laufend anzupassenden Diskussionsposter für die Workshops erstellt und vor Ort auf DIN A2 ausgedruckt. Ganz bewusst habe ich hier sehr „sketchy“ gezeichnet, dagegen für die Schrift einen Computerfont genutzt, um die Lesbarkeit zu erleichtern (siehe Bild 1 und 2).
Abschlussveranstaltung
Analog habe ich für die finale Vorstellung der Vision und die abschließende Rede des CEO eine große Visualisierung auf 3 x 1 m erstellt, die auf die Bühne gestellt wurde (siehe Bild 4).
Visionsbild (Leitbild)
Diese erste Visualisierung war später die Grundlage für das finale Visionsposter, in dem noch viele weitere Informationen eingeflossen sind (siehe Bild 5). Jedes Jahr gab es ein Update, um das Bild der tatsächlichen Veränderung anzupassen.
Wichtig war dabei nicht nur das Ergebnis, sondern der Prozess: Weil das Bild über mehrere Zwischenschritte gemeinsam entwickelt wurde, entstand echte Identifikation mit dem Bild und dessen Botschaften. Jeder wusste, welche kleine Szene im Bild für was steht (Bild 6).
Globaler Rollout
Im Rollout (siehe Bild 7) wurde die Illustration schließlich zum zentralen Träger der Vision – digital, räumlich und weltweit sichtbar verankert. Bis heute.
So haben die Zeichnungen Klarheit geschaffen und Licht ins Dickicht der vielen Worte gebracht.
Bild 7 Globaler Rollout für das finale Visionsbild mit Umgestaltung der Pausenräume, in denen einzelne Tafeln wichtige Aspekte der Vision und der Strategie wiedergeben.
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